Soyons francs : à la première lecture, ces histoires de Squads, Tribes, Chapters et Guildes m’ont laissé aussi perplexe qu’un français qui essaie de comprendre la politique belge : Je n’y comprenais pas grand-chose, si ce n’est que cela sonnait à la fois très agile, très suédois et potentiellement très chronophage en réunions.
Problème : ce modèle organisationnel commence à circuler sérieusement dans mon entreprise, avec cette phrase inquiétante que tout employé a déjà entendue un jour : « On réfléchit à l’implémenter… mais on va d’abord demander à quelques cobayes de tester avant de déployer ça partout ! ».
Plutôt que de hocher la tête en espérant que cela passe, j’ai donc fait ce que toute personne rationnelle ferait dans ce cas : je me suis renseigné. Et c’est ainsi que je suis tombé dans l’univers organisationnel de Spotify, un monde où l’on parle de guildes sans épée, de tribus sans feu de camp, et où l’agilité est moins un mot à la mode qu’un principe structurant.
Chez Spotify, on n’organise pas les équipes comme dans une entreprise traditionnelle. Pas de pyramide rigide, pas de chefs à chaque étage avec un badge plus brillant que le voisin. À la place, Spotify a inventé un modèle d’organisation interne inspiré à la fois de l’agilité logicielle, des communautés open source et… d’un dictionnaire médiéval. Guildes, tribus, chapitres. Oui, je sais, il ne manque que les dragons, avec toute la clique de Game Of Thrones pour couvrir la marmite de l’intelligence collaborative.
Ce modèle, popularisé dès le milieu des années 2010, est devenu une référence mondiale dans le monde de la tech.
La Squad est le cœur du système Spotify. C’est une petite équipe autonome, généralement composée de 6 à 10 personnes, responsable d’un produit ou d’une fonctionnalité précise (par exemple : recommandations, lecteur audio, recherche).
Caractéristiques clés :
Autonomie forte sur les décisions techniques et fonctionnelles
Objectif clair orienté utilisateur
Équipe pluridisciplinaire (développeurs, designers, product owner)
Une Squad fonctionne comme une mini-startup interne (qui essaie de ne pas tomber en faillite la première année). Elle choisit ses outils, son rythme et ses méthodes, tant que le résultat est au rendez-vous (sinon, le chef de projet se fait éjecter, comme d’habitude).
Plusieurs Squads travaillant sur des domaines proches sont regroupées dans une Tribe. Vous l’aurez compris, cette sympathique tribu n’est pas un niveau hiérarchique classique. C’est un cadre de coordination, destiné à :
Partager une vision produit cohérente (sans se battre avec le n+1 qui a besoin de visibilité)
Éviter les doublons techniques (Oui, c’est très courant)
Aligner les grandes priorités (si du moins elles sont définies)
Une Tribe peut regrouper jusqu’à une centaine de personnes, mais elle reste volontairement divisée en Squads pour conserver agilité et responsabilité locale.
Le Chapter est probablement la notion la plus subtile du modèle Spotify. Il regroupe des personnes ayant le même métier au sein d’une Tribe : développeurs backend, designers UX, data engineers. Bref, ceux qui produisent et délivrent des choses réellement fonctionnelles.
Rôle du Chapter :
Harmoniser les pratiques professionnelles
Partager les standards techniques
Assurer la progression de carrière
Le Chapter Lead est à la fois manager hiérarchique et mentor. Il s’occupe des personnes et pas du produit (Oui, il faut du people management sinon les gens se barrent et on ignore pourquoi). Le produit reste la responsabilité de la Squad.
La Guilde est transversale et optionnelle. Elle rassemble des personnes partageant un intérêt commun, indépendamment de leur Tribe ou de leur Squad.
Exemples :
Guilde DevOps
Guilde Sécurité
Guilde Accessibilité
Guilde Qualité logicielle
Aucune obligation, aucun pouvoir hiérarchique. La Guilde fonctionne sur l’engagement volontaire (aussi appelé volontariat-désigné), l’échange de bonnes pratiques et la diffusion des connaissances.
Bref, c’est le coin où on papote en mangeant un sandwich boulettes/andalouse sur l’heure de midi, en écoutant l’expérience des autres, avec grande bienveillance et sans jugement désagréable non-constructif (rhoo, c’est beau ça !). L’important est l’échange transversal du genre “Possible d’avoir du pain multicéréales la prochaine fois ?”.
Spotify devait résoudre un problème classique à grande échelle : Comment grandir vite sans devenir lent ?
Ce modèle vise à :
Favoriser l’autonomie et la responsabilité
Réduire les dépendances entre équipes
Encourager l’innovation locale sans perdre la cohérence globale
Ce n’est pas une méthode magique (“ah bon ?!” dixit le Comité de Direction), mais un compromis assumé entre liberté et alignement.
Contrairement au mythe, Spotify ne présente pas ce modèle comme universel.
Les principales limites :
Coordination plus complexe à très grande échelle
Risque de fragmentation technique
Dépend fortement de la maturité des équipes (et du nombre de gens qui se barrent si le people management est inexistant).
Spotify lui-même a fait évoluer ce modèle avec le temps, l’adaptant à sa croissance et à ses contraintes réelles.
L’organisation interne de Spotify n’est ni un dogme ni une recette universelle. C’est une expérimentation vivante, née d’un besoin concret : aller vite sans se perdre. Elle montre qu’une entreprise peut fonctionner autrement qu’avec des silos rigides (Qui, malgré les réorganisations, persistent), à condition d’accepter la complexité, la responsabilité et un certain chaos maîtrisé (certains sont très forts pour créer le chaos, moins pour le contrôler).
En résumé, chez Spotify, on ne dirige pas une entreprise comme on dirige un orchestre symphonique. On la dirige plutôt comme un festival bien organisé : beaucoup de scènes, une vision commune, et surtout… un food-truc disponible afin de rassasier les membres de la “guilde du midi”.
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